在上世紀(jì)90年代初期的經(jīng)濟(jì)衰退中，大多數(shù)企業(yè)都退守自保，而那些更成功的競(jìng)爭(zhēng)者，卻借此機(jī)會(huì)增強(qiáng)了自身優(yōu)勢(shì)
有些企業(yè)通過做出有時(shí)是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧的戰(zhàn)略抉擇，能從經(jīng)濟(jì)衰退中更有力地崛起，獲得對(duì)所在行業(yè)更強(qiáng)大的影響力。
為了探究如何才能利用經(jīng)濟(jì)衰退期獲得優(yōu)勢(shì)，我們研究了美國(guó)近1000家主要的工業(yè)企業(yè)在1982～1999年的18年間（其間包括了1990～1991年美國(guó)的經(jīng)濟(jì)衰退期,見注釋①）的業(yè)績(jī)。首先，我們確定了那些保持了行業(yè)領(lǐng)先地位（在本行業(yè)的排名保持在前1/4）的企業(yè)，或者已變?yōu)槌晒Φ奶魬?zhàn)者（業(yè)績(jī)提升，已躋身排名前1/4）的企業(yè)（見注釋②）。然后，我們研究了這些成功企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退期和經(jīng)濟(jì)較健康發(fā)展時(shí)期的特征。
我們發(fā)現(xiàn)，與以前曾不相上下的那些不太成功的同行企業(yè)相比，“成功的挑戰(zhàn)者”對(duì)于在經(jīng)濟(jì)衰退期進(jìn)行并購有著更大的胃口。在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)期，這些“挑戰(zhàn)者”的并購記錄比較落后——它們達(dá)成的交易量比以前旗鼓相當(dāng)?shù)耐衅髽I(yè)要少63%（見注釋③）。但在經(jīng)濟(jì)衰退期中，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們幾乎已經(jīng)停止進(jìn)行交易活動(dòng)時(shí)，這些“成功的挑戰(zhàn)者”的交易計(jì)劃的削減量則相對(duì)較小，從而彌補(bǔ)了它們與本行業(yè)其他企業(yè)的差距。此外，它們?cè)诮?jīng)濟(jì)衰退期的交易規(guī)模也要大得多，平均交易量達(dá)到了1.74億美元。“成功的挑戰(zhàn)者”似乎對(duì)那些可為改變整個(gè)行業(yè)面貌提供更大機(jī)會(huì)的交易，情有獨(dú)鐘，而且即使是在嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這些企業(yè)也會(huì)動(dòng)員力量，投入甄選、執(zhí)行和整合并購所需要的管理時(shí)間與人才。
此外，與那些更為保守的同行企業(yè)不一樣，“成功的挑戰(zhàn)者”并不懼怕在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期動(dòng)用自己的現(xiàn)金儲(chǔ)備。1990年，這些企業(yè)的現(xiàn)金儲(chǔ)備水平降低到僅為與它們以前旗鼓相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)現(xiàn)金儲(chǔ)備水平的41%以下（見注釋④）；而在經(jīng)濟(jì)衰退以前，兩者現(xiàn)金儲(chǔ)備水平的差距僅為6%（見圖1）。同時(shí)，與其它不太成功的同等企業(yè)相比，能在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)保持成功的領(lǐng)先企業(yè)，致力于完成數(shù)量更多但規(guī)模較小的交易。但是，這些“成功的領(lǐng)先者”對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退最引人注目和難以預(yù)料的回應(yīng)，是它們對(duì)運(yùn)營(yíng)開支的應(yīng)用方法（見圖2）。當(dāng)大多數(shù)企業(yè)都在緊縮運(yùn)營(yíng)開支時(shí)，“成功的領(lǐng)先者”為了將短期盈利能力轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期利潤(rùn)，重新調(diào)整了運(yùn)營(yíng)開支的重點(diǎn)，而不是簡(jiǎn)單地削減開支。事實(shí)上，這些“成功的領(lǐng)先者”比那些喪失了其市場(chǎng)領(lǐng)先地位的企業(yè)，所花費(fèi)的銷售、管理和一般費(fèi)用（SG&A）成本(見注釋⑤）確實(shí)要高得多，這或許證明了一個(gè)道理：對(duì)于一個(gè)疲軟的市場(chǎng)，需要做出更大的努力或提供更多的機(jī)會(huì)。但在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)期，“成功的領(lǐng)先者”花費(fèi)的SG&A成本卻比不太成功的同等企業(yè)少得多。此外，“成功的領(lǐng)先者”致力于通過創(chuàng)新來拓展其市場(chǎng)地位，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，它們將其本已高于行業(yè)平均水平的研發(fā)開支相對(duì)于同行企業(yè)又翻了一番以上。（見注釋⑥）
企業(yè)的廣告支出也遵循類似的模式。與略遜一籌的同等企業(yè)相比，“成功的領(lǐng)先者”在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期的廣告支出（占銷售額的百分比）更多，而在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)期的廣告支出更少。在1990～1991年的經(jīng)濟(jì)衰退期中，盡管“成功的領(lǐng)先者”有選擇的廣告支出有所增加，但它們卻保持了比所在行業(yè)平均水平低27%的員工/銷售額比率，其效率仍比其他同行企業(yè)高得多。
那些在經(jīng)濟(jì)衰退期主動(dòng)采取反向投資策略的企業(yè)從金融市場(chǎng)獲得了回報(bào)。到1990～1991年的經(jīng)濟(jì)衰退期結(jié)束時(shí)，“成功的挑戰(zhàn)者”的市凈率要比“不成功的挑戰(zhàn)者”高出25%（見圖3）；“成功的領(lǐng)先者”的優(yōu)勢(shì)也十分明顯，其市凈率要比略遜一籌的同等企業(yè)高出38%以上。因此，當(dāng)其他企業(yè)只看到經(jīng)濟(jì)衰退的風(fēng)險(xiǎn)而簡(jiǎn)單地退守自保時(shí)，那些更成功的競(jìng)爭(zhēng)者卻從經(jīng)濟(jì)衰退中發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，并借此增強(qiáng)了自己的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)今的企業(yè)在期望目前的經(jīng)濟(jì)衰退早日結(jié)束時(shí)，也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，管理風(fēng)險(xiǎn)并非意味著一味躲避風(fēng)險(xiǎn)。
注 釋：
① 由于這次經(jīng)濟(jì)衰退的特點(diǎn)是低通脹率，而且此前有一段長(zhǎng)時(shí)期的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，因此可以證明，它與當(dāng)前的全球經(jīng)濟(jì)下滑具有最恰當(dāng)?shù)目杀刃浴?BR>② 企業(yè)的排名是基于它們?cè)诮鹑谑袌?chǎng)的地位以及用市場(chǎng)增加值（MVA）和投入資金回報(bào)率（ROIC）來衡量的企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)。
③ 用這些企業(yè)的收購資產(chǎn)值/總資產(chǎn)之比這一指標(biāo)與其所在行業(yè)的平均值進(jìn)行比較來衡量。
④ 用超額現(xiàn)金/總資產(chǎn)之比這一指標(biāo)來衡量。
⑤ 用這些企業(yè)的SG&A開支/銷售額之比這一指標(biāo)與其所在行業(yè)的平均值進(jìn)行比較來衡量。
⑥ 用這些企業(yè)的研發(fā)開支/銷售額之比這一指標(biāo)與其所在行業(yè)的平均值進(jìn)行比較來衡量。
