當(dāng)企業(yè)建立起教練文化，主管會將與員工的互動視為教練部屬的機(jī)會，而不是懲罰他的機(jī)會；引導(dǎo)他思考問題，而不是急著告訴他答案。“當(dāng)我教練一個(gè)人時(shí)，我會要求他發(fā)展出每日的行為，把它變成每天的習(xí)慣。”
資深教練安德希爾指出，很多觀念在課堂上聽起來很棒，但如果沒有在日常中轉(zhuǎn)化為行為，并形成習(xí)慣，久而久之不會發(fā)生任何改變。因此，他強(qiáng)調(diào)，當(dāng)企業(yè)希望建立教練文化，就必須定期投入于強(qiáng)化這個(gè)行為，一直到它成為大多數(shù)主管的行為。安德希爾是CoachSource顧問公司創(chuàng)辦人，該公司為一虛擬教練機(jī)構(gòu)，全球有九百位教練。他教練過的企業(yè)客戶包括安捷倫科技、強(qiáng)生公司，和升陽電腦等全球知名企業(yè)。安德希爾是《主管教練創(chuàng)造成果》一書的共同作者，曾經(jīng)和國際知名的領(lǐng)導(dǎo)教練葛史密斯共事，并以葛史密斯的架構(gòu)進(jìn)行教練工作。
他于去年12月，受國際教練聯(lián)盟臺灣總會邀請赴臺，于華人教練年會中發(fā)表演講。企業(yè)該如何建立教練文化？主管如何成為一個(gè)教練型領(lǐng)導(dǎo)人？以下是安德希爾接受EMBA雜志專訪的摘要：
你提到在公司里，應(yīng)該要建立起教練文化。具體來說，教練文化看起來像什么樣子？
教練文化有兩個(gè)要素：一是，領(lǐng)導(dǎo)人愿意對他的部屬進(jìn)行教練；另一點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)人自己愿意接受別人的教練。在教練文化的企業(yè)，主管比較重視員工的發(fā)展，常常將與員工的互動視為教練部屬的機(jī)會，而不是懲罰他的機(jī)會。主管會展現(xiàn)的教練行為包括，主管會協(xié)助員工做到比他們自以為可以做的多更多。員工會被伸展，超越他們過去覺得自己可以達(dá)到的范圍。教練過程幫助員工想得更大、更遠(yuǎn)。
另一個(gè)行為是，領(lǐng)導(dǎo)人通過問員工問題，協(xié)助他們思考正確的答案可能是什么，而不是告訴他們，你要這樣那樣做。
第三個(gè)行為，領(lǐng)導(dǎo)人從自己的經(jīng)驗(yàn)中提供故事和洞見，協(xié)助部屬學(xué)習(xí)。我們發(fā)現(xiàn)，通常在教練文化的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人自己也愿意接受教練，不論是對內(nèi)部或外部教練。戴爾電腦是個(gè)很有名的例子，創(chuàng)辦人戴爾本人就有自己的教練，并接受360度評估。結(jié)果，公司里數(shù)百位主管都希望接受教練。
有一項(xiàng)研究顯示，當(dāng)公司有效地幫主管準(zhǔn)備好教練技巧，生產(chǎn)力是其他公司的120%。教練可以改善員工的生產(chǎn)力、注意力，通過這個(gè)流程，可以為公司發(fā)展更多領(lǐng)導(dǎo)人。
很多高階主管可能會認(rèn)為，目前公司的重點(diǎn)應(yīng)該是創(chuàng)造業(yè)績，而沒有時(shí)間或資源建立教練文化。你認(rèn)為呢？
很多領(lǐng)導(dǎo)人的錯(cuò)誤觀念是，教練一個(gè)人需要花額外的時(shí)間。他們想：“我們現(xiàn)在有很多事要做，沒有時(shí)間教練員工。等到我有更多的時(shí)間，再來進(jìn)行教練。” 事實(shí)上，教練是融入在一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)方式中。當(dāng)一件事情發(fā)生時(shí)，你就同時(shí)在進(jìn)行教練，而不是另外再花時(shí)間進(jìn)行教練的任務(wù)。每個(gè)人都可以調(diào)整自己的管理風(fēng)格，采取教練方式。
在你的經(jīng)驗(yàn)中，要推動教練文化，最大的挑戰(zhàn)是什么？
很多公司都說，我們應(yīng)該在內(nèi)部創(chuàng)造教練文化，然后，他們對主管開了課程，訓(xùn)練大家教練式領(lǐng)導(dǎo)。
但這變成了一個(gè)訓(xùn)練活動，隨著時(shí)間過去，主管的行為還是沒有改變。因此，教練文化的一大挑戰(zhàn)是，隨著時(shí)間過去，你要定期投入于強(qiáng)化這個(gè)行為，一直到它成為大多數(shù)主管的行為。如果你只是送他們?nèi)ド弦粋€(gè)課，很可能只是讓他們這幾個(gè)星期對教練產(chǎn)生興趣，然后，又漸漸地回到原來的管理風(fēng)格。
我們都知道，你衡量什么，就會得到什么。
然而一項(xiàng)研究顯示，想要建立教練文化的公司中，只有25%的公司，將領(lǐng)導(dǎo)人的績效目標(biāo)和教練連在一起。大多數(shù)的公司是心中想要有教練文化，但績效系統(tǒng)、薪酬制度卻和教練一點(diǎn)關(guān)系都沒有。因此，員工的行為自然不會改變。這其中包括，你如何評量公司的主管。
如果你評量的項(xiàng)目包含，主管如何發(fā)展部屬、如何發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)人，這樣，主管就會更重視這件事情。
另外，高階主管要身體力行，才能形成文化。高階領(lǐng)導(dǎo)人的行為會有漣漪效應(yīng)，向下擴(kuò)散到整個(gè)組織。文化改變非常不容易，需要領(lǐng)導(dǎo)人積極展現(xiàn)這個(gè)行為，其他人才會跟隨這樣的行為。
談到行為，當(dāng)主管想變成一個(gè)教練式領(lǐng)導(dǎo)人，他立刻可以做的改變是什么？
首先，就是盡量用提問的方式，而不是直接告訴員工做法。當(dāng)你的部屬要完成一件事情，不要直接告訴他，你這么做、那么做，而是問他：“你要達(dá)到的目標(biāo)是什么？該如何做？”完成后，問他：“你是怎么做到的？重來一遍，還可以采取什么不同做法？”
神經(jīng)科學(xué)研究顯示，當(dāng)人們自己找出答案，學(xué)習(xí)的東西會比由別人來告訴他，要多很多。雖然通過提問互動，花的時(shí)間比直接告訴員工怎么做，要多花一點(diǎn)時(shí)間。但是員工學(xué)到更多，下一次他就會自己解決問題，能力也提升了。這個(gè)收獲會彌補(bǔ)你投入的時(shí)間。
主管可能說，我這么忙，不可能什么情況都采取提問方式。所以什么時(shí)候，才是提問的好時(shí)機(jī)？
在某些狀況下，采取直接告訴員工的風(fēng)格，是恰當(dāng)?shù)摹＠?，?dāng)你有緊急狀況，這是關(guān)鍵的時(shí)刻，這時(shí)候，要有人立刻做決定，這可能就不是教練式領(lǐng)導(dǎo)的好時(shí)機(jī)。
然而在這種緊急情況發(fā)生之后，會是很好的教練對話的時(shí)機(jī)。和部屬一起討論，剛剛發(fā)生了什么？我們?nèi)绾翁幚淼?？下次如何處理可以更好？這就是行動后檢討。
如果我已經(jīng)知道很多教練的觀念，但碰到部屬來問我問題，我就是習(xí)慣下意識地給出了答案。如何抗拒這種本能？
有時(shí)候的確很難，因?yàn)閯e人來問你問題，就是把你看成專家，要你的答案。但同時(shí)，你給他們答案，卻不是對他們最好的方式。每當(dāng)我女兒來問我功課的問題，我常不給她答案，我溫和地把問題回問她，讓她自己回答這個(gè)問題。我知道我必須讓她自己奮斗和掙扎，才能夠?qū)W習(xí)。
所以對主管來說，不要急著回答，而應(yīng)該花一點(diǎn)時(shí)間來和部屬一起討論這個(gè)挑戰(zhàn)。但下次他們再碰到這個(gè)問題時(shí)，就會自己解決了。我就節(jié)省時(shí)間了。
如果有一件關(guān)于教練的事情，是你想要大家記住的，那會是什么？
這么多年來，我學(xué)到，有關(guān)于了解這些概念，以及真正去做，是非常不同的。
當(dāng)我教練一個(gè)人時(shí)，我會要求他發(fā)展出每日的行為，把它變成每天的習(xí)慣。很多概念聽起來很棒，但真正去做卻非常不同。所以你一定要發(fā)展出每天可以做的事情，才會每天練習(xí)。
我們生活上有很多事情每天做，教練也可以，這樣就會變成你的日常習(xí)慣。如果自己有興趣，也可以找個(gè)人來做你的同儕教練，長期進(jìn)行。
應(yīng)該選擇什么樣的人來做自己的同儕教練？
都可以，只要能夠互相支持就好。知名教練葛史密斯有個(gè)同儕教練，每天互相通電話，問對方一些簡單問題，追蹤自己的行為。我也是。
我有個(gè)和我差不多年齡的朋友，我們每天晚上十點(diǎn)通電話，他問我一些問題，我自己來追蹤這些答案。我事先告訴他，我要衡量的是什么問題。針對我的回答，他不判斷，也不提供建議。
當(dāng)我知道十點(diǎn)鐘要通話，而我九點(diǎn)三十五分還沒有做我要追蹤的那幾件事情，我就會趕快去做，因?yàn)槲蚁胍泻梅謹(jǐn)?shù)。這個(gè)做法雖然只花五分鐘，但很有效。
