哈量并購(gòu)德國(guó)凱獅 領(lǐng)航國(guó)際市場(chǎng)
2008-01-17 13:32:27
從拖欠員工工資瀕臨倒閉到資產(chǎn)重組步入良性發(fā)展，從職工集體上訪到集體創(chuàng)業(yè)，從國(guó)內(nèi)工量具行業(yè)領(lǐng)頭羊到跨國(guó)并購(gòu)德國(guó)凱獅公司躋身世界一流企業(yè)，有著50余年歷史的哈量集團(tuán)，走過了一條破繭化蝶的不平路。
從出口創(chuàng)匯超千萬美元到形成大量債務(wù)和不良資產(chǎn)舉步維艱，從拖欠員工工資瀕臨倒閉到資產(chǎn)重組步入良性發(fā)展，從1998年職工集體上訪到2005年實(shí)現(xiàn)集體創(chuàng)業(yè)，從國(guó)內(nèi)工量具行業(yè)領(lǐng)頭羊到跨國(guó)并購(gòu)德國(guó)凱獅公司躋身世界一流企業(yè)，哈量集團(tuán)走出了一條適合自身發(fā)展的新路。2007年，其主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)大幅增長(zhǎng)———銷售收入實(shí)現(xiàn)6.5億元，同比增長(zhǎng)26.4%；利稅總額6500萬元，同比增長(zhǎng)45.6%，子公司凱獅—連環(huán)公司實(shí)現(xiàn)銷售收入2100萬歐元，比上年增長(zhǎng)9.5%。
逆境突圍 大刀闊斧完成自我革新
作為我國(guó)“一五”時(shí)期前蘇聯(lián)援建的156個(gè)重點(diǎn)工程中唯一制造工量具產(chǎn)品的大型國(guó)有企業(yè)，哈量集團(tuán)曾經(jīng)有過無數(shù)的光環(huán)：建廠以來多項(xiàng)產(chǎn)品填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白，在上世紀(jì)80年代出口創(chuàng)匯超千萬美元，市場(chǎng)遍布?xì)W美、東南亞等國(guó)家和地區(qū)……
然而，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，上世紀(jì)90年代中后期，哈量未能盡快適應(yīng)外部環(huán)境的變化，形成了大量債務(wù)和不良資產(chǎn)，回款困難，虧損加劇，內(nèi)部管理出現(xiàn)混亂，發(fā)展舉步維艱，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)急速下滑。到1998年初，哈量已經(jīng)累計(jì)虧損6700余萬元，職工平均年收入只有4600元左右，而且還累計(jì)拖欠職工8個(gè)月工資。當(dāng)時(shí)，連企業(yè)與外界的通信聯(lián)系也因欠費(fèi)而中斷，甚至連擦機(jī)床的舊布和清掃衛(wèi)生的拖把也無錢購(gòu)買，企業(yè)陷入極度困境。1998年春，哈量一些退休老職工因?yàn)楣べY拖欠而集體上訪。就是這次上訪事件，將哈量推到了改革脫困的風(fēng)口浪尖。
經(jīng)過200多名職工代表三四輪投票民主選舉，年僅37歲的原數(shù)控刀具分廠廠長(zhǎng)魏華亮當(dāng)選當(dāng)時(shí)的哈爾濱量具刃具廠廠長(zhǎng)，他也因此成為哈爾濱第一位經(jīng)民主選舉而產(chǎn)生的國(guó)有大中型企業(yè)的廠長(zhǎng)。新班子沒有辜負(fù)全體職工的厚望，按照“兩年脫困、三年翻身、五年健康發(fā)展”的階段性目標(biāo)，一系列以強(qiáng)化內(nèi)部管理為核心的改革舉措在哈量?jī)?nèi)部大刀闊斧地開始實(shí)施。
———從調(diào)動(dòng)職工積極性入手，哈量著手實(shí)施勞動(dòng)、人事、分配制度方面的改革，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制。干部能上能下、人員能進(jìn)能出，打破“鐵交椅”的人事管理制度為哈量建立起一支高效精干的隊(duì)伍。1998年，哈量在冊(cè)職工有6400多人，而當(dāng)時(shí)真正上班的只有三四千人，不上班的人也照樣拿工資。從1999年開始，企業(yè)集中清理在冊(cè)不在崗、停薪留職、內(nèi)退等人員，使人員狀況和結(jié)構(gòu)變得清晰，真正調(diào)動(dòng)了在崗職工的積極性。此外，全員競(jìng)聘上崗、改革固定工資制，實(shí)行與市場(chǎng)人才價(jià)格接軌的績(jī)效工資制等一系列措施，從根本上改變了懶散現(xiàn)象，增加了企業(yè)的凝聚力。
———整頓經(jīng)營(yíng)秩序，銷售環(huán)節(jié)實(shí)行“四統(tǒng)一管理”，清理呆壞賬。1998年以前，哈量的對(duì)外銷售一度采取“分散突圍”的辦法，即企業(yè)、生產(chǎn)車間、銷售店等都直接面向市場(chǎng)參與經(jīng)營(yíng)與銷售，各自為政。這種多頭銷售的方式不僅造成資源內(nèi)耗和管理混亂，還造成只管銷貨不管收賬等一系列問題，形成了大量呆壞死賬。統(tǒng)一銷售指揮、統(tǒng)一銷售政策、統(tǒng)一銷售渠道、統(tǒng)一銷售價(jià)格的營(yíng)銷環(huán)節(jié)“四統(tǒng)一管理”，不僅清理了呆壞賬，而且還有效整頓了經(jīng)營(yíng)秩序。到2003年前，企業(yè)共清收賬款數(shù)千萬元，并對(duì)一些呆賬、死賬進(jìn)行了妥善處理，對(duì)駐外公司則推行無虧損、無新貸款沉淀、無呆死賬、無違紀(jì)事件的“四無”管理，有效控制了呆死賬。
———實(shí)行資產(chǎn)重組，向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。為使企業(yè)管理與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)，從1999年起，哈量對(duì)下屬專業(yè)廠進(jìn)行了資產(chǎn)重組。通過資產(chǎn)和人員重組，重新組建了集科研、制造于一體的哈量精密量?jī)x有限責(zé)任公司、哈量數(shù)控刀具有限責(zé)任公司、哈量數(shù)控機(jī)床有限責(zé)任公司、哈量量具刃具股份有限公司和哈量實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司。同時(shí)建立了相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu)。2003年，當(dāng)時(shí)的哈爾濱量具刃具廠組建成立哈爾濱量具刃具集團(tuán)有限責(zé)任公司后，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，初步完成了內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，為進(jìn)一步深化改革打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
與此同時(shí)，以提升員工素質(zhì)、發(fā)展企業(yè)文化為宗旨的企業(yè)精神培育開始潛移默化地在哈量集團(tuán)展開。在哈量廠區(qū)、車間、辦公區(qū)內(nèi)，處處可以感受到哈量的企業(yè)文化。“以用戶滿意為宗旨，以產(chǎn)品零缺陷為目標(biāo)”的質(zhì)量方針、“進(jìn)取在每一天”的企業(yè)精神、“追求完美，勇創(chuàng)一流”的發(fā)展理念、“對(duì)人禮貌、對(duì)己克制、對(duì)物珍惜、愛崗敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)守信、團(tuán)結(jié)奉獻(xiàn)”的員工素質(zhì)要<
