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上世紀70年代以來，一直有一種說法——太陽能是價格昂貴而且沒有什么效果的投資，只是因為政府的全力補助才得以維持。但是每一種說法大概總會迎來過時的那一天，對于太陽能來講，如今就是改變這種說法的時候。
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作為管理者，不光要會規(guī)劃目標和發(fā)號施令，還要學會“修路”，因為改進系統(tǒng)比目標更重要。“我不管過程，我要的是結果!”
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臺灣特力集團總裁何湯雄一手把公司做大，卻發(fā)現(xiàn)自己成了公司最大的絆腳石。面對這種局面，許多經營者會陷入兩難，但他方向篤定：“要永續(xù)經營，一定要從家族經營轉為專業(yè)經營！”為此，他引進3位IBM退休顧問，展開創(chuàng)業(yè)27年來第一場組織變革。這場天翻地覆的組織改造，成為臺灣家族企業(yè)延攬專業(yè)經理人擔任CEO的經典案例。當經營者勇于讓出鎂光燈，公司的舞臺，反而能延伸出無限的寬廣。
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書名：反脆弱 作者簡介：納西姆•尼可拉斯•塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb），致力研究不確定性、機率和知識的問題。擁有沃頓學院企管碩士及巴黎大學博士學位。
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人人都知道創(chuàng)新很重要，但是卻很少公司能真正落實創(chuàng)新。主要的原因在于，員工并不是生活在真空的環(huán)境中，可以永遠專注于創(chuàng)新；相反地，他們必須隨時應付眼前的各種挑戰(zhàn)，創(chuàng)新事業(yè)或項目就被擱置了。
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新書《品牌突圍》（Brand Breakout）指出，新興國家正在快速學習“品牌之道”。他們借用七種策略養(yǎng)大品牌。
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如果一部電影的情節(jié)是主角迷失于曲折的暗巷，跌跌撞撞，還讓惡徒尾隨著，那這部片就叫作“決策”（Decision Making）。所有的決策都像是部驚悚片。
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在中國大陸人事費用高、成本高、租金高、毛利低的惡劣環(huán)境下，來自臺灣的德克士憑什么能靠別人做不到的加盟模式，打敗麥當勞？ “有一個期望，明年能超越麥當勞，”頂新國際集團董事長魏應行在接受臺灣《商業(yè)周刊》專訪的時候，說出心中的目標。
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為籌集鐵路建設資金，8月14日中國鐵總招標發(fā)行2013年第二期中國鐵路建設債券200億元。加上此前的第一期短期融資券和第一期中期票據(jù)各200億元人民幣，鐵總今年共發(fā)行鐵道債800億元人民幣。
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中日政治關系處于極為寒冷的低谷。釣魚島領土爭端、東海油氣開采開發(fā)爭議等，只是表面的導火索。
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公司成長到一定規(guī)模時，創(chuàng)辦人到底需不需要被專業(yè)經理人取代？這個問題一直以來都有兩種觀點。哈佛商學院教授華諾曼傾向于“是”。
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書名：偶像破壞者 作者：格雷戈里•柏恩斯（Gregory Berns），普林斯頓大學物理學學士、戴維斯加州大學生物醫(yī)學博士及加州大學圣地牙哥分校醫(yī)學博士，目前是艾默里大學神經經濟學特聘講座教授。
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在中國大陸人事費用高、成本高、租金高、毛利低的惡劣環(huán)境下，來自臺灣的德克士憑什么能靠別人做不到的加盟模式，打敗麥當勞？
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如果要選出一位最貼近實務的策略大師，應該非魯梅特（Richard P. Rumelt）莫屬。目前任教于加州大學洛杉磯校區(qū)安德森管理學院的魯梅特教授，曾于太空總署噴射推進實驗室擔任系統(tǒng)工程師，并為許多知名企業(yè)、教育界、非營利組織擔任顧問。
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本文來自《哈佛商業(yè)評論》，作者針對數(shù)千家企業(yè)做統(tǒng)計研究，找出數(shù)百家長期表現(xiàn)優(yōu)良、堪稱真材實料的卓越企業(yè)。研究揭示，它們在數(shù)十年的成功歲月中，采取的策略選擇，都符合三項基本法則
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為何有些人對于眼前的機會舉步不前？而有些人則是不顧危險往前沖？為何能激勵他人的事物，卻對你毫無效果？為何即使兩人有相同的目標，卻不見得會采取同樣的手段？
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2012年5月，英國人最喜愛的麥片品牌維他麥（Weetabix），被中國的光明食品一口氣買下60%股權。消息傳開，英國輿論一陣嘩然
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中國有許多為國外客戶做代工的制造型企業(yè)，這些企業(yè)如何轉型是當前中國企業(yè)界和管理學界的熱門話題。
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書名：1%的差距——贏家掌握人心的語言學作者：法蘭克·藍茲（Frank Luntz） “我們必須不惜一切捍衛(wèi)我們的島嶼，我們將在沙灘上戰(zhàn)斗，我們將在陸地上戰(zhàn)斗，我們將在田野里、大街上戰(zhàn)斗……我們永不投降……?！?/div>
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過去25年間，諸多公司在做同一件事：專注核心業(yè)務，不斷剝離非核心部分。在聚焦業(yè)務的浪潮下，信息技術不幸淪為“非核心部分”，很多人認為它存在的意義僅是維持公司的正常運行。
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